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온디맨드 IT 비즈니스 관리(TBM) 업체인 앱티오는 ‘CIO IT 비즈니스 관리 심의회’라는 행사를 2년에 한번씩 개최한다. 행사의 취지는 IT 조직을 서비스 지향적인 조직으로 변형하고 IT를 하나의 비즈니스처럼 운영하는 법을 참여자들이 공유하자는 것이다. 최근 열린 이 행사에는 포춘 1000대 기업의 CIO와 IT 리더 60명이 참여했다.

IT 리더들이 사실에 근거한 결정을 내리기 위해서는 실시간 업데이트되는 정보가 필요하다. 전통적 공급 체인의 맥락에서 IT를 분석해보자. 최종 제품을 구성하는 제반 원자재에 대한 총 부담 비용(the fully burdened costs) 을 알아야만 판매하는 제품의 원가를 진정으로 이해한 것이 아닐까?

IT라는 상품의 원자재는 데이터 센터 설비와 인건비에서부터 서버와 애플리케이션 티어(Tier)에 이르기까지의 온갖 것을 포함한다. 이 컴포넌트들이 한데 합쳐져서 비즈니스 단위가 소비하는 IT 서비스를 형성한다. 그러나 이들 서비스의 실제 원가가 얼마인지, 또 이들이 얼마나 활용되고 있는지 파악하는 방법은 지금까지 거의 알려지지 않았다.

최근에는 가상화와 클라우드가 정착되면서 인프라 자원의 추상화가 심화되면서 원가를 파악하는 게 더욱 난해해진 상황이다. 제조 설비의 가동율이 고작 10%라면 납득할 수 있겠는가? IT 역시 다를 게 없다.

CIO가 기업 내의 IT서비스를 다른 비즈니스처럼 효과적으로 운영하고자 한다면 재무적 측정 기준(급여, GL 등)과 IT 활용에 관한 기본적 측정 기준(서버 이용, 발권 등)을 취합할 수 있는 새로운 툴이 필요하다.

오늘날의 제조 업체가 ERP 시스템을 갖추지 않고 사업을 영위하는 것을 상상할 수 없듯이 오늘날의 CIO에게는 ERP와 동일한 수준의 원가 투명성과 책임성을 산출하는 새로운 성과 측정 기준이 불가피한 것이다.

이번 회의의 주요 연사로는 시스코의 CIO인 레베카 쟈코비, 세계 최대의 IT 설비를 운영하는 마이크로소프트 글로벌 파운데이션 서비스의 GM인 챨리 맥너니 등을 꼽을 수 있겠다. 이번 회의에서 연사들이 규명한 모범적인 IT 서비스 변형 기법 중 5가지를 골라 제시한다.

1. IT 서비스/제품을 정의하고 분류하라. 분류체계(taxonomy)라는 것은 기본적으로 사람들이 이야기를 할 때 동일한 말이 동일한 사물을 가리키도록 하는데 의의를 갖는다.

분류 작업은 시간이 소요되고 완성이 난해하지만 IT(부서)와 사업부가 상호 이해하는 프레임워크 안에서 각종 IT 집단들이 서비스의 가치를 알리는데 불가결하고 중요한 활동이다. 일단 공통 분류 체계가 정의되고 승인되어 조직 전체에 보급되면 IT 비용에서 모호성와 과잉을 배제할 수 있다. 이는 IT 전문직의 역할이 전례 없이 신속히 변화하는 오늘 같은 시대에 특히 중요하다. 분류는 기능 영역(서비스 기반, 재무 등)에 맞춰 적절히 이루어져야 한다.

2. 100% 무결한 데이터를 기대하지 말자. 데이터가 철저히 무결하고 정확하다고 확신하기 전까지는 IT 트랜스포밍 기획안의 실천을 주저하는 IT 리더들이 적지 않다. 이론적 배경은 틀린 정보를 갖고 시작하면 잘못된 결과를 얻는다는 것이다(Garbage-In-Garbage-Out).

그러나 IT 트랜스포메이션이라는 여정을 스스로 경험해본 회사라면, 그냥 일단 시작하니 데이터는 알아서 무결해지더라고 말할 것이다. 레베카 CIO는 “공급 체인 작업을 할 때 유사한 문제를 만났다. 새로운 툴을 사용하려 했는데, 한 명이 데이터가 100% 무결해지면 그때 툴을 사용하겠다고 했다. 다른 사람들은 현재 90% 정확하니 사용하겠다고 했다. 90% 정확하다고 말한 사람은 한달 안에 100%가 되었는데, 그렇지 않은 사람은 1년이 걸렸다. 일단 사용하기 시작하면 데이터는 신기할 정도로 정확해진다”라고 이야기했다.

3. 원가 회계는 IT 필수 신기술이다. ITIL 자격증은 잊어버리자. 미래의 IT 관리자에게 필수적이면서도 간과되기 쉬운 기술 중 하나가 기본적인 원가 회계이다. 시스코에서 레베카가 맡은 조직은 의무적으로 원가 회계에 관한 웹 기본 강좌를 받아야 한다. 이 근본적 기술이 없다면 IT 관리자는 사업부 쪽에 의미 있는 원가 분석을 내놓을 수 없다고 판단했기 때문이었다.

예컨대 서버 수준의 단위 원가를 계산하는 것은 자못 흥미롭지만 원가에서 불일치를 파악하고 알려주는 일은 이보다 훨씬 더 가치가 있다. 마이크로소프트의 찰리는 “사실을 알려준다면 합리적 사고가 지배적이 될 것”이라고 말하기를 좋아한다.

4. 시범 사례를 활용하라. 기술 비즈니스 관리(Technology Business Management, TBM)는 조직 전반을 아우르는 것이므로 어디서부터 시작할지 막막하기 십상이다. 찰리는 “일단 모두가 이해하고 있고 성과를 신속히 보여줄 수 있는 것을 시험 삼아 해보라”라고 조언했다.

작은 성과로 가치를 증명하게 되면 대규모 IT 기획안에 대해 임원진으로부터 훨씬 수월하게 지지를 이끌어낼 수 있다. 예컨대 스토리지 최적화와 디렉토리 서비스 기획안이라면 가치를 재빨리 증명할 수 있을 것이다.

5. TBM의 보편화. 대형 IT 기획안이라면 단편화 형식으로 하나씩 점진적으로 실행한다는 개념이 설득력을 갖지만, 기술 비즈니스 관리(the business management of technology, TBM)만큼은 전사적으로 보편화해야 한다는 생각에 모든 연사들이 동의했다. 장기적 성공에 이르는 핵심이기 때문이다.

레베카는 “전면적으로 도입하자는 결정을 조기에 내렸다”면서 “내 팀의 일부에서 부분적으로 하자고 했지만 단호히 거부했다. 정확성이야 아무래도 좋지만 반드시 전면적이어야 한다고 했다”라고 말했다.

레베카의 말을 풀이하자면, IT 조직 전반에 걸쳐 전면적으로 도입될 때에만 회사 이해 관계자가 진정한 의미에서 IT 서비스의 단위 원가를 낱낱이 파악하도록 한다는 IT-비즈니스 연계 모델(IT-business alignment) 본연의 가치를 전적으로 실현할 수 있다는 것이다.

트랜스포메이션은 하나의 여정이지 전력질주가 아니다. 사람들은 흔히 ‘혁신(innovation)’과 ‘변형(transformation)’을 혼동한다. 이들이 똑같은 의미, 즉 ‘변화(change)’를 가리키기 때문이다. 그러나 미세하면서도 중요한 차이가 있다. 혁신은 ‘현재 있는 무엇’을 변화시키는 것이고 트랜스포메이션이란 ‘새로운 무엇’을 창조하는 것이다.

오늘날의 비즈니스 지향적인 CIO에게는 IT의 원가, 품질, 가치를 정량화하여 이를 사업부 사람들이 이해할 수 있는 언어로 전달하는 새로운 기법이 불가피하다.